談判管理顧問
許瑞蘭 Cindy Hsu Taipei
什麼是衝突？
每個人都不喜歡改變，常常是自己最順心得心應手的環境最好。像魚兒在自己的水域裏可以游的更自在。但是環境和知識天天都在進步更新，這些造成不同的 人和組織每天都有變動，包含能力變動和收入變動。除非你不需要和其他人共事，不然每天每日或多或少都有一些觀念上或是認知上的差異，這些我們稱為衝突現象，不同意見時是觀念衝突；不認同利益時，是利益衝突；不認同權力時，是權力衝突；不同掌管範圍時，是範圍衝突。
有衝突時，我們只少要先能理解，這是哪一類衝突。在意見不同時，是因為知識和經驗有所品質不同，權利和利益類的衝突，會和欲望和職位有關係。
衝突是不是不好？以開放的角度思考，衝突是好事，在衝突之後，常常是改進。有一家美國公司英代爾Intel，是最鼓勵意見衝突辯論的。對現況找出更多挑戰和改善。衝突常常是改善的開始。
衝突管理的準則通常透過辨論Debate以後，找出更多面觀點，Debate能看到更多看不見的立場和角度，當有人提出不同觀點時，先聽取不同意觀點，最後再協商認同的和留下好的施行。不同意見經過聆聽和了解，通常都能得知動機，關鍵是聽，和確認問題。
但若用權力掌管者來思考，最好每天都平平靜靜，特別是政府部門，屬於層層分級的階級式組織，動一個階，好幾階都要跟著連動。所以政府組織的管理常常是意見不斷被轉達，經過好幾層轉答原意已經改變，造成許多意見提出者了更多憤怒，變成連結成抗議組織上街頭做情緒型的抗議表達。
什麼是談判？
談判英文是叫做Negotiation，是一種商議，協商溝通的意思。前面說到衝突的現象，所以在發生後，我們要如何去解決？包含理性有知識性的溝通技術，和非理性的抗議行動，這些都是談判應該學習的技術。
在這個網站，我會常常提供資料給公司或組織部門練習，記得常常回來更新檔案，或是加入會員，會得到通知。
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衝突的練習種類 The type of conflict
衝突管理主題
意見衝突
權力衝突
團體抗議
公共關係
感情類
家庭親情
戀愛感情
朋友友誼
提出求婚
提出離婚
提出分手
危險侵略類
歹徒綁架
金錢勒索
需要求助
金錢賠償
財產求償
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2008/10/06
圖書館搬家故事
一個〝圖書館搬家故事〞的啟示
相傳，大英圖書館老館年久失修，在新的地方建了一個新的圖書館，新館建成以後，要把老館的書搬到新館去。
這本來是一個搬家公司的活，沒什麼好策劃的，把書裝上車，拉走，運到新館即可。 問題是按預算需要350萬英鎊，圖書館沒有這麼多錢。眼看雨季就要到了，不馬上搬家，這損失就大了。
怎麼辦？館長想了很多方案，但一籌莫展。正當館長苦惱的時候，一個館員找到館長，說他有一個解決方案，不過仍然需要150萬英鎊。
館長十分高興，因為圖書館有能力支付這筆錢。
「快說出來！」館長很著急。館員說：「好主意也是商品，我有一個條件。」
「什麼條件？」「如果150萬全部花完了，那全當我給圖書館做貢獻了；如果有剩餘，圖書館要把剩餘的錢給我。」
「那有什麼問題？350萬我都認可了，150萬以內剩餘的錢給你，我馬上就能做主！」館長很堅定的說。
「那我們來簽個合同？」館員意識到發財的機會來了。合同簽訂了，不久實施了館員的新搬家方案。150萬英磅連零頭都沒有用完。就把圖書館給搬了。
原來，圖書館在報紙上刊登一條驚人消息：「從即日起，大英圖書館免費無限量讓市民借閱圖書，條件是從老館借出，還到新館去。」
很多時候，我們把事情想成當然，總以一種模式去思考，但很多事情往往會有更好的解決方案或處理辦法，這就需要我們做『思維體操』。
朋友，你今天做思維體操了嗎？
相傳，大英圖書館老館年久失修，在新的地方建了一個新的圖書館，新館建成以後，要把老館的書搬到新館去。
這本來是一個搬家公司的活，沒什麼好策劃的，把書裝上車，拉走，運到新館即可。 問題是按預算需要350萬英鎊，圖書館沒有這麼多錢。眼看雨季就要到了，不馬上搬家，這損失就大了。
怎麼辦？館長想了很多方案，但一籌莫展。正當館長苦惱的時候，一個館員找到館長，說他有一個解決方案，不過仍然需要150萬英鎊。
館長十分高興，因為圖書館有能力支付這筆錢。
「快說出來！」館長很著急。館員說：「好主意也是商品，我有一個條件。」
「什麼條件？」「如果150萬全部花完了，那全當我給圖書館做貢獻了；如果有剩餘，圖書館要把剩餘的錢給我。」
「那有什麼問題？350萬我都認可了，150萬以內剩餘的錢給你，我馬上就能做主！」館長很堅定的說。
「那我們來簽個合同？」館員意識到發財的機會來了。合同簽訂了，不久實施了館員的新搬家方案。150萬英磅連零頭都沒有用完。就把圖書館給搬了。
原來，圖書館在報紙上刊登一條驚人消息：「從即日起，大英圖書館免費無限量讓市民借閱圖書，條件是從老館借出，還到新館去。」
很多時候，我們把事情想成當然，總以一種模式去思考，但很多事情往往會有更好的解決方案或處理辦法，這就需要我們做『思維體操』。
朋友，你今天做思維體操了嗎？
令人折服的議事技巧
談判會議一啟動，雙方都想有所作為，不過往往事與願違，過程中爭議不斷，甚至談判破局，不僅浪費時間，也讓談判失去意義。
基本上，並非所有談判會議都能做到盡善盡美，但若主談者能嫻熟運用專業會議技巧，讓會議進行的更有效率，不只可以將談判導向成功，更可以贏得對手的尊敬。
談判桌上，讓人折服的議事技巧如下：
先禮後兵：儘管前一回合談判不愉快，或事先就知道這一回合的談判會兵戎相見，一流的主談者還是會保持絕佳風度，先寒喧說一些客套話，為談判暖身，營造融洽的氛圍。
簡述議程與遊戲規則：談判議程通常在開會前就協商好，且事先照會雙方，因此，只要簡單敘述議程，並確認議事規則即可。
排除突發事件：談判進入實質內容時，由於雙方立場各異，容易因有所堅持而產生衝突，並對會議的進行造成干擾，主談人應立即加以排除。以對手臨時變更議程為例，主談人須立即制止，並加以抗議，甚至退出議場。
清楚何時該結束：有效率的主談人，知道何時該為會議畫下句點，而不是讓對方失去耐性。當雙方達成若干共識，或者每項議程都已討論且沒有其他新的異議被提出時，雙方各有堅持僵持不下時，都是結束會議的好時機。
總結並確認結論：會議結束前，主談人需以正面口吻做總結。同時，為了避免夜長夢多，隔夜翻臉，無論是善意或惡意的談判會議都必須以白紙黑字，將結論中的人、事、時、地、物具體記錄，並讓雙方確認無誤。
共商下一步行動：無論會議中吵得多兇，只要能讓談判往前踏一步，都是得之不易的成就。應打鐵趁熱，共商下一步行動。
主談人最後也應適度讚美並感謝對方在會議中的貢獻，以展現一流的風度。
作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師
http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net
【經濟日報／黃永猛】
基本上，並非所有談判會議都能做到盡善盡美，但若主談者能嫻熟運用專業會議技巧，讓會議進行的更有效率，不只可以將談判導向成功，更可以贏得對手的尊敬。
談判桌上，讓人折服的議事技巧如下：
先禮後兵：儘管前一回合談判不愉快，或事先就知道這一回合的談判會兵戎相見，一流的主談者還是會保持絕佳風度，先寒喧說一些客套話，為談判暖身，營造融洽的氛圍。
簡述議程與遊戲規則：談判議程通常在開會前就協商好，且事先照會雙方，因此，只要簡單敘述議程，並確認議事規則即可。
排除突發事件：談判進入實質內容時，由於雙方立場各異，容易因有所堅持而產生衝突，並對會議的進行造成干擾，主談人應立即加以排除。以對手臨時變更議程為例，主談人須立即制止，並加以抗議，甚至退出議場。
清楚何時該結束：有效率的主談人，知道何時該為會議畫下句點，而不是讓對方失去耐性。當雙方達成若干共識，或者每項議程都已討論且沒有其他新的異議被提出時，雙方各有堅持僵持不下時，都是結束會議的好時機。
總結並確認結論：會議結束前，主談人需以正面口吻做總結。同時，為了避免夜長夢多，隔夜翻臉，無論是善意或惡意的談判會議都必須以白紙黑字，將結論中的人、事、時、地、物具體記錄，並讓雙方確認無誤。
共商下一步行動：無論會議中吵得多兇，只要能讓談判往前踏一步，都是得之不易的成就。應打鐵趁熱，共商下一步行動。
主談人最後也應適度讚美並感謝對方在會議中的貢獻，以展現一流的風度。
作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師
http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net
【經濟日報／黃永猛】
拒絕 要使軟調
談判時，對方會以各種理由要求我方提供機密性資料，如商品的成本分析或專利資料，該無條件提供還是斷然加以拒絕，處處考驗談判代表的智慧與作為。
談判不是一項我贏你輸的零和遊戲，為了保全公司的利益與對方的顏面，拒絕力道的拿捏，將使談判人員陷入情感與理性的交戰。拒絕的太強烈，會逼對方離開談判桌，完全不拒絕，也會讓對方懷疑我方是否使詐。
談判桌上拒絕的藝術如下：
克服心理壓力：談判本質上就是拒絕與讓步技巧的交互運用，拒絕對方會讓人心生恐懼與不安，尤其得失心切，更容易讓談判人員隨時在懸崖邊緣跳舞。
拒絕無關情感，一旦嚴重威脅我方利益，拒絕便成為必要的手段。只要保持彈性，我方毋需有太大心理壓力。
委婉拒絕：先向對方說明並解釋無法提供的原因。以併購案為例，我方的營運狀況或事涉商業機密部分，在未得到對方相對承諾前，可以先委婉拒絕。
全面拒絕：對方要求敏感內容，以公司政策嚴禁，或並未授權的理由來拒絕對方。回應時，立場要堅定，但態度要溫和。
部分拒絕：先採白臉策略，對於我方可公開的資料無條件提供，對於不便公開的資料則採黑臉策略加以斷然拒絕，以黑白臉來試探對方的態度與底線。
轉進拖延：不直接拒絕，告訴對方若要得到相關資料，需要很長時間，甚至要花很多的人力與金錢來蒐集。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net）
談判不是一項我贏你輸的零和遊戲，為了保全公司的利益與對方的顏面，拒絕力道的拿捏，將使談判人員陷入情感與理性的交戰。拒絕的太強烈，會逼對方離開談判桌，完全不拒絕，也會讓對方懷疑我方是否使詐。
談判桌上拒絕的藝術如下：
克服心理壓力：談判本質上就是拒絕與讓步技巧的交互運用，拒絕對方會讓人心生恐懼與不安，尤其得失心切，更容易讓談判人員隨時在懸崖邊緣跳舞。
拒絕無關情感，一旦嚴重威脅我方利益，拒絕便成為必要的手段。只要保持彈性，我方毋需有太大心理壓力。
委婉拒絕：先向對方說明並解釋無法提供的原因。以併購案為例，我方的營運狀況或事涉商業機密部分，在未得到對方相對承諾前，可以先委婉拒絕。
全面拒絕：對方要求敏感內容，以公司政策嚴禁，或並未授權的理由來拒絕對方。回應時，立場要堅定，但態度要溫和。
部分拒絕：先採白臉策略，對於我方可公開的資料無條件提供，對於不便公開的資料則採黑臉策略加以斷然拒絕，以黑白臉來試探對方的態度與底線。
轉進拖延：不直接拒絕，告訴對方若要得到相關資料，需要很長時間，甚至要花很多的人力與金錢來蒐集。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net）
拖延戰術 以靜制動
談判是「推」與「拉」的攻防過程，有時要用力推以追求效率，有時則要使勁的拉，採取拖延戰術，放慢談判步調。如此，一方面可讓雙方有足夠的時間重新思考策略，另一方面也可以讓繃緊的神經稍微紓解，為下一輪談判營造更好的氣氛。
拖延戰術具有以靜制動，化主動為被動的功效，不只適用於強勢方，以放長線釣大魚的手法來增加談判籌碼，也適用於弱勢方，以拖延時間來確保自身利益。
拖延戰術的運用如下：
事緩則圓：談判雙方都想按照自己的步調與目標走，因此，談判過程難免會出現一些對立。在雙方意見相左時，採取拖延戰術有時可以達到事緩則圓的目的。
贏取信任：談判如一味就事論事，就容易傷感情。一流的談判代表，無不重視對方的信任，尤其面對第一次交手的對手時，反而需要從人著手，一開始可以把步調放慢，為談判進行暖身，以建立彼此的信任。
排除歧見：當雙方因歧見而陷於僵局時，不斷進逼，反而容易破局。尤其，有些僵局是潛藏在檯面下的，不容易被識破。此時，就更需採取拖延戰術，讓時間來浮現一些事實真相，也給雙方有一個沉澱思緒的機會，審視一下談判障礙所在，然後加以排除。
考驗意志力：運用拖延戰術考驗彼此的意志力。誰耐不住時間壓力，誰就會先讓步，而流失籌碼。尤其長期拖延，容易讓談判者身心俱疲，很容易在可接受範圍內妥協讓步，讓對方輕易得逞。
以時間換取空間：運用拖延戰術等候機會的來臨。以採購談判為例，可以透過拖延戰術，先安對方的心，再尋求新的供應商，讓我方有更多選擇，或以此要求原供應商讓步。
【經濟日報／黃永猛】
還價 要乾脆
我方報價後，對方必有討價動作，我方再加以還價。還價等於再次報價，我方更需小心謹慎，一旦還價後，要明確表態已沒任何商量的空間，否則對方會得寸進尺，再次就地討價。
例如，我方先報價3萬元，對方向下討價至2.5萬元。此時，我方還價的幅度若過大，會嚴重損及我方信譽與利益。還價過少，則會讓對方感覺誠意不足，甚至轉向其他廠商採購。
談判桌上，針對對方討價，我方如何還價：
還價要乾脆：還價不可猶豫，一旦拖泥帶水，就容易被對方看穿，誤以為還有討價的空間。因此，還完價後，應斬釘截鐵告知不可能再下殺，身體語言必須強烈，最好收拾文件起身或拎起公事包準備走人。
對半還價法：店家開價5,000元，顧客討價4,000元，店家可採取對半還價法，並佐以無奈的表情與口吻，來強化可以接受的價格底線：「好吧！今天您是第一個顧客，我們就各讓一半，以4,500元開張價賣給您！」。
市價還價法：以市場行情價加以還價，提供同類商品不同廠牌的市價給對方，然後以比市價低的優惠方式來還價。以照相手機為例，同款規格的手機，市價若在1萬元，則以9,800元來還價。
細項費用還價法：將談判的物件拆解成細項費用來還價。以廣告影片的製作費用為例，可將費用細分為腳本企劃費、道具費、導演費、演員費、場地費、攝影燈光、後製剪接與配樂等費用，再分別進行還價。
總價還價法：除了以細項費用來還價外，總價上再給一點甜頭，也是很好的臨門一腳。如製作廣告影片一支費用200萬元，對方討價190萬元，可以在腳本企劃費單項上降3萬元，然後總價再降2萬元，最後以195萬元還價。
【經濟日報／黃永猛】
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
例如，我方先報價3萬元，對方向下討價至2.5萬元。此時，我方還價的幅度若過大，會嚴重損及我方信譽與利益。還價過少，則會讓對方感覺誠意不足，甚至轉向其他廠商採購。
談判桌上，針對對方討價，我方如何還價：
還價要乾脆：還價不可猶豫，一旦拖泥帶水，就容易被對方看穿，誤以為還有討價的空間。因此，還完價後，應斬釘截鐵告知不可能再下殺，身體語言必須強烈，最好收拾文件起身或拎起公事包準備走人。
對半還價法：店家開價5,000元，顧客討價4,000元，店家可採取對半還價法，並佐以無奈的表情與口吻，來強化可以接受的價格底線：「好吧！今天您是第一個顧客，我們就各讓一半，以4,500元開張價賣給您！」。
市價還價法：以市場行情價加以還價，提供同類商品不同廠牌的市價給對方，然後以比市價低的優惠方式來還價。以照相手機為例，同款規格的手機，市價若在1萬元，則以9,800元來還價。
細項費用還價法：將談判的物件拆解成細項費用來還價。以廣告影片的製作費用為例，可將費用細分為腳本企劃費、道具費、導演費、演員費、場地費、攝影燈光、後製剪接與配樂等費用，再分別進行還價。
總價還價法：除了以細項費用來還價外，總價上再給一點甜頭，也是很好的臨門一腳。如製作廣告影片一支費用200萬元，對方討價190萬元，可以在腳本企劃費單項上降3萬元，然後總價再降2萬元，最後以195萬元還價。
【經濟日報／黃永猛】
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暫時休會 拒絕妥協
職棒賽進入九局，雙方僵持不下，投手會不斷的將球投向一壘，一方面牽制跑壘者，另一方面趁機紓緩壓力。打擊者也會離開壘包，適時伸展四肢紓解壓力。
同樣的，談判人員發現雙方衝突不斷，且沒有化解跡象時，為了不讓談判毫無進展，可以策略性的提出暫時休會。適度的休養生息，可以讓雙方養精蓄銳、提神醒腦，以最佳狀況重回談判桌。
談判發生衝突時，如何運用暫時休會策略：
調整目標：雙方會衝突，通常是因為與預期的談判目標落差太大。以採購談判為例，買方原先的目標是採購2萬台筆記型電腦，每台價格3萬元以下。當雙方在價格上僵持不下時，可以提議暫時休會，思考如何調整採購目標，如將採購量由2萬台提高到3萬台，以量制價，彼此都有更大的議價空間。
調整策略：目標無法調整時，可以試著從策略調整著手。以通路上架費為例，當上架費談判陷入僵局時，可以暫時休會，回公司討論策略變更的可行性，如要求通路不得退換貨，或配合促銷活動等。
調整技巧：發現技不如人，明顯居下風時，可以要求暫時休會，趁機研習談判技巧，請求主管支援或請專家指導，以增強談判實力。
調整步調：如發現被對方逼到牆角，或團隊成員明顯被對方離間分化時，不可亂了方寸，隨意妥協。此時，可以要求暫時休會，然後調整步伐，重新出發。
調整人選：談判講究人際關係，有時就是與對方不對盤，Key也不對。因此，當目標、策略與技巧與步調無法調整時，談判人員為了公司大局，與其硬撐破局，不如要求暫時休會，並請求公司更換更適合的人選，以利談判進行。
【經濟日報／黃永猛】
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
薪資有多少 端看商談技巧
找工作最困難的環節在於薪資的定價，定價過高讓企業卻步，定價過低卻又自覺委屈，聯合人力網總經理沈瑋表示，對上班族而言，薪資談判跟國際和平談判一樣困難，但是如果能夠掌握技巧，仍然可以在不景氣的時代，爭取到較好的待遇。
沈瑋表示，中國人生性保守，談薪資總覺得難以啟齒，不過這事關自己的工作成果與價值，在應徵面試之前，仍應做好準備，才不會讓面試功虧一簣。
市場行情了解是應徵者首要做的工作，拜網站之賜，行業、職務的薪資行情不難取得，除此之外，同儕的薪資也是一個參考的對象，不過沈瑋提醒，這些資訊只是提供參考，在運用上必需特別小心。
王小姐甫從大學資訊研究所畢業的社會新鮮人，日前應徵一家網路公司的企劃，在面試時提出薪資要求是月薪4萬5千元，令面試主管感到驚訝，她的解釋是，根據人力網站調查，網路資訊產業的平均薪資為4萬5千元所致。沈瑋分析，這是明顯錯用資訊而失敗的案例，過於切割、信賴片面的資訊，結果反而掉入錯誤資訊的陷阱。
沈瑋表示，薪資福利問題最好不要從應徵者口中先提出，直接問及薪資，顯得應徵者過於短視與淺碟，如果老闆提出這個問題，你可以重複自己的學經歷，表明與公司成長的意願，然後說出一個期望薪資的範疇，這個期望值必須與市場的價格差不多，但是不要提出一個固定的金額。
有企圖心的人，自然希望能夠有較高的薪資，沈瑋表示，企業對於薪資有其基本的制度，如果你的期望薪資與公司內定的薪資有落差的時候，你必需特別表現出過去的執行績效，以及對於未來的分析與規劃，藉此可以爭取到談判的空間，也許無法完全達到心目中的標準，卻可以抬高原先偏低的價格。
薪資談判有其策略，沈瑋建議，先明確的知道自己求職的最大目的；談薪水時，心中的期望值要放在行業的發展趨勢；在應對進退中，給自己留下後路；看近也看遠，才會有成功的結果。
但是沈瑋強調，薪資談判不能只鎖定薪資，有時候一份工作帶來的價值，不全然能以薪資界定，公司提供的福利制度、工作可以給你帶來的成長空間，都是應徵者在衡量薪資時應該同時評估的內容。
認錯，沒有那麼可怕
老闆，我知道錯了！
認錯，沒有那麼可怕
犯錯不可怕，可怕的是不知錯、不認錯。建立開放的心態，警覺到錯誤的發生，解決錯誤帶來的問題，是職場中重要的一課。
長年以來，美國的律師與保險公司總是告誡醫生，當誤診惹麻煩上身時，最佳對策就是「否認與反擊」。然而，《紐約時報》最近卻報導了一個反其道而行的案例，非常發人深省。
美國伊利諾大學醫學中心的外科腫瘤部主任達斯蓋普塔，誤將病患的肋骨切除，當Ｘ光片證明這位癌症名醫確實犯錯時，達斯蓋普塔做了一件令醫院法務人員驚恐萬分的事：他向病患當面坦承錯誤，並且表達深切的歉意。
因為達斯蓋普塔真心認錯，受害病患決定不對他提出告訴，並在協商後接受院方提出的合理賠償。
這一則故事，說明了「認錯」的重要性。
死不認錯，比犯錯更可怕
沒有人不會犯錯，資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛甚至用「罄竹難書」四個字，來形容職場上犯錯的的機率。「小錯對年輕人來說是磨練，重要的是怎麼做好『後果管理』，讓被你錯誤影響所及的人，感受到你有真誠地因應錯誤，」林瓊瀛說。
犯錯不可怕，可怕的是面對錯誤的態度。第一個令人難以接受的態度就是「死不認錯」。
宜家家居人力資源部資深經理羅雅君，曾經在一家中小企業的人事部擔任主管，底下有幾位員工做事很消極，總認為每個月只要把薪水核算發一發，工作就交差了事。這樣的工作態度讓她很傷腦筋。
有一回，某部門有5位同仁表現優異，在非調薪的季節，主管決定調升他們的薪水。這位主管事先照會過人事部門，沒想到發薪時，該部門竟然只有3個員工調薪，另外2位卻沒有調成。
這件事引發該部門員工的誤會，也讓羅雅君處境尷尬。她詢問負責核發薪資的同仁，得到的答案是：該部門主管沒在另2位員工的調薪公文上簽字，他是照章行事。
羅雅君婉轉告誡同仁，這種情形應該是由人事部去追著主管簽字，而不是坐視不理、不給2位員工調薪。她要求同仁向對方道歉，但這位部屬卻堅持認為：只不過區區幾千塊錢，下個月再補發有什麼關係？況且他在程序上並沒有錯。
看到部屬怎樣都不認為自己有錯，羅雅君決定要求這位同仁，將漏發給2名員工的薪資扣在財務部，直到他將這部分的薪水發給對方才能領回。
「我能容忍部屬犯錯，但不能忍受死不認錯，犯錯的人一定要在錯誤中學習求進步，才會讓主管覺得，替他承擔錯誤有價值，」羅雅君說。
勇於認錯，永不改錯？
「勇於認錯，永不改錯」，則是另一個常見毛病。
金鼎證券集團法務長王乃民曾帶過一名員工，經常拖延法律案件的處理時間。王乃民仔細詢問理由，這名員工總是立刻懺悔認錯，或者告訴她「我忘記了」、「我以為不重要」，最後還會補上一句「我會改進」。
但是同樣的錯誤卻一而再、再而三發生，明眼人都看得出他在掩飾，道歉只是空口白話。每個法律案件都有上訴的期限，超過時限之後，根本無從補救，對於委託人來說，會造成不可彌補的損失。由於累積的犯行太多，王乃民只好請對方走路。
「員工犯錯是企業經營的必要成本，雖然錯誤難免，但是犯錯後要能積極彌補，而不是同樣的事情一錯再錯，」王乃民說。
林瓊瀛也認同這樣的觀點，「一再出錯，會讓別人看待你的價值崩解。」
他認為try and error（嘗試與錯誤）是年輕人成長必經的過程，但在認錯之後，要學著把事情周延地想清楚，「有follow-up（後續動作）和correction（改正），以後處理事情才會比較謹慎。」
讓犯錯變得有價值
知名作家兼職涯顧問黛博拉‧布朗（Deborah Brown）指出：在職場上，重要的並不是你犯了什麼錯，而是你怎麼處理犯錯。她認為，認錯要掌握6個基本原則：
1.準備好你的故事。對主管認錯之前，先問自己為何犯了這個錯？如何才能避免再犯相同的錯？列出導致錯誤的原因，並練習如何向主管陳述。
2.解釋發生什麼事。面對主管時，讓主管主導對話。輪到你說話時，客觀地陳述事實，不要指責別人，也不要自我防衛。
3.說明你學到什麼。告訴你的主管，經由錯誤你發現了什麼。誠實面對主管，利用這個機會顯示你的開放性，以及從錯誤中學習的意願。
4.解釋事件過後，你為什麼變得更好。要讓主管瞭解，你犯的錯為什麼有價值，並且承諾這個錯誤不會再發生。
5.表達感激。感謝主管願意撥空和你談話。感謝也代表一種結束，雙方願意拋開問題，重新開始工作關係。
6.繼續。當問題已經解無知，是最大的錯
這6個原則，都是在告訴犯錯者，必須展現認錯的誠意，拿出實際行動不再重蹈覆轍。
集智館文化總經理梁學渡，初出社會時，在一名政治人物身邊擔任幕僚，有一次，他的老闆上談話性節目，製作單位同時邀請的來賓，竟是敵對陣營參選人。事後，梁學渡的老闆非常不高興，在電話中尖酸叨唸他一頓，雖然只有短短6、7分鐘，梁學渡卻覺得度秒如年。
他學到一個教訓：「無知」是最大的錯。身為幕僚，他有責任去瞭解老闆面對的政治生態。從此，不管是老闆友好或敵對陣營人士發表的文章，他一定找來看過一遍。
「如果不喜歡被罵、被酸，就一定要學會做事更周延。」梁學渡說，許多人在犯錯後都不願面對現實，甚至有1∕10的人會選擇消失，也有一些人乾脆用低標來處理事情，「但真正有成就、有自信的人，會選擇正面面對自己的錯誤。」
提高對錯誤的警覺性
有些人不是不認錯，而是根本不知錯。
羅雅君在電子業服務時，公司要導入一套執行系統，羅雅君覺得A方案對使用者太複雜，B方案比較有利於工作執行，但主管從整體考量，認為A方案較適合。羅雅君不死心，堅持一定要用B方案，到了導入後期發現，問題果然超出預期，遠不如A方案來得簡便。
「我那時才理解主管說的，做事不能只圖眼前的方便，」她說，「很少人是死不肯認錯的，多半是不知道自己錯在哪裡。」
認錯最困難的在於「知錯」。林瓊瀛認為，要提高對錯誤的警覺性，必須做到兩件事：open-minded（心胸開放）以及自省。
心胸開放是要能聽進去主管、同事的建言；當別人告訴你有錯時，不要情緒化，懷疑對方在挑剔你、針對你，「要跳脫情緒去思考原委，」他說。
而自省則是作情境分析。在顧問業服務多年，林瓊瀛保持一個習慣，即使再忙碌，也會抽空思考，今天在人、事、情、物上面有沒有做錯？「就像是我們跟客戶做完briefing（簡報），之後一定會再做一次de-briefing（簡報檢討）一樣，自我反省：Can we do it a better way（有沒有更好的方法）？不要單一思考，認為沒有其他解法了。」
當然，要坦然面對錯誤並不容易，「認錯是對自我價值和自尊的一種否定，誰願意承認『我很笨』？」林瓊瀛說，如果一個人一天到晚都被人糾正，自我價值會崩解，心情也會受到打擊，「認錯時傷害自我價值體系是必然的，但要學著去淡化。也就是佛家講的：面對它、處理它、放下它。」
決，你可以繼續往前。也許你還是有點難過，但是不要一直陷溺在情緒裡，這只會影響未來的績效。
沒犯錯，就要堅持原則
有錯要認，但沒有錯的時候，就要堅持原則。「認錯不是工具，」梁學渡舉例，他曾經遇過客戶犯錯，卻怪罪到他們公司身上的情形，第一次他會先道歉，「讓客戶感到服務不周，當然應該要表達歉意。」
倘若客戶得寸進尺，接連提出指控，他會採取「認清事實、溝通事實」的策略，去釐清對方究竟是在發洩情緒，還是藉機討價還價？「若是不對稱的指責，一定要進一步溝通清楚，而不是對方要什麼就給什麼。」梁學渡說，他會在溝通過程中讓客戶瞭解，目前能為他們做什麼，有哪些要求則是恕難照辦。
客戶若在氣頭上，就算有理也講不清，要等到氣消之後，才會冷靜思考整件事的合理性。所以在溝通過程中，要表達處理善後的誠意，充分展現自己負責的決心，並表明會優先處理客戶抱怨的問題。
梁學渡認為，面對客戶跟面對主管指責犯錯的態度很類似，「若知道自己沒錯，在過程中一定要冷靜，要堅持立場，但要依對方意願調整處理的方式。」
認錯，是加分不是扣分
世界上沒有不犯錯的人，錯誤也不只發生在職場，而是發生在生活周遭。
林瓊瀛認為，「認錯並不會貶損一個人的價值，好好的認錯，解決犯錯所造成的問題，反而會提升你在他人眼中的credit（評價）。」
認錯，沒有那麼可怕
犯錯不可怕，可怕的是不知錯、不認錯。建立開放的心態，警覺到錯誤的發生，解決錯誤帶來的問題，是職場中重要的一課。
長年以來，美國的律師與保險公司總是告誡醫生，當誤診惹麻煩上身時，最佳對策就是「否認與反擊」。然而，《紐約時報》最近卻報導了一個反其道而行的案例，非常發人深省。
美國伊利諾大學醫學中心的外科腫瘤部主任達斯蓋普塔，誤將病患的肋骨切除，當Ｘ光片證明這位癌症名醫確實犯錯時，達斯蓋普塔做了一件令醫院法務人員驚恐萬分的事：他向病患當面坦承錯誤，並且表達深切的歉意。
因為達斯蓋普塔真心認錯，受害病患決定不對他提出告訴，並在協商後接受院方提出的合理賠償。
這一則故事，說明了「認錯」的重要性。
死不認錯，比犯錯更可怕
沒有人不會犯錯，資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛甚至用「罄竹難書」四個字，來形容職場上犯錯的的機率。「小錯對年輕人來說是磨練，重要的是怎麼做好『後果管理』，讓被你錯誤影響所及的人，感受到你有真誠地因應錯誤，」林瓊瀛說。
犯錯不可怕，可怕的是面對錯誤的態度。第一個令人難以接受的態度就是「死不認錯」。
宜家家居人力資源部資深經理羅雅君，曾經在一家中小企業的人事部擔任主管，底下有幾位員工做事很消極，總認為每個月只要把薪水核算發一發，工作就交差了事。這樣的工作態度讓她很傷腦筋。
有一回，某部門有5位同仁表現優異，在非調薪的季節，主管決定調升他們的薪水。這位主管事先照會過人事部門，沒想到發薪時，該部門竟然只有3個員工調薪，另外2位卻沒有調成。
這件事引發該部門員工的誤會，也讓羅雅君處境尷尬。她詢問負責核發薪資的同仁，得到的答案是：該部門主管沒在另2位員工的調薪公文上簽字，他是照章行事。
羅雅君婉轉告誡同仁，這種情形應該是由人事部去追著主管簽字，而不是坐視不理、不給2位員工調薪。她要求同仁向對方道歉，但這位部屬卻堅持認為：只不過區區幾千塊錢，下個月再補發有什麼關係？況且他在程序上並沒有錯。
看到部屬怎樣都不認為自己有錯，羅雅君決定要求這位同仁，將漏發給2名員工的薪資扣在財務部，直到他將這部分的薪水發給對方才能領回。
「我能容忍部屬犯錯，但不能忍受死不認錯，犯錯的人一定要在錯誤中學習求進步，才會讓主管覺得，替他承擔錯誤有價值，」羅雅君說。
勇於認錯，永不改錯？
「勇於認錯，永不改錯」，則是另一個常見毛病。
金鼎證券集團法務長王乃民曾帶過一名員工，經常拖延法律案件的處理時間。王乃民仔細詢問理由，這名員工總是立刻懺悔認錯，或者告訴她「我忘記了」、「我以為不重要」，最後還會補上一句「我會改進」。
但是同樣的錯誤卻一而再、再而三發生，明眼人都看得出他在掩飾，道歉只是空口白話。每個法律案件都有上訴的期限，超過時限之後，根本無從補救，對於委託人來說，會造成不可彌補的損失。由於累積的犯行太多，王乃民只好請對方走路。
「員工犯錯是企業經營的必要成本，雖然錯誤難免，但是犯錯後要能積極彌補，而不是同樣的事情一錯再錯，」王乃民說。
林瓊瀛也認同這樣的觀點，「一再出錯，會讓別人看待你的價值崩解。」
他認為try and error（嘗試與錯誤）是年輕人成長必經的過程，但在認錯之後，要學著把事情周延地想清楚，「有follow-up（後續動作）和correction（改正），以後處理事情才會比較謹慎。」
讓犯錯變得有價值
知名作家兼職涯顧問黛博拉‧布朗（Deborah Brown）指出：在職場上，重要的並不是你犯了什麼錯，而是你怎麼處理犯錯。她認為，認錯要掌握6個基本原則：
1.準備好你的故事。對主管認錯之前，先問自己為何犯了這個錯？如何才能避免再犯相同的錯？列出導致錯誤的原因，並練習如何向主管陳述。
2.解釋發生什麼事。面對主管時，讓主管主導對話。輪到你說話時，客觀地陳述事實，不要指責別人，也不要自我防衛。
3.說明你學到什麼。告訴你的主管，經由錯誤你發現了什麼。誠實面對主管，利用這個機會顯示你的開放性，以及從錯誤中學習的意願。
4.解釋事件過後，你為什麼變得更好。要讓主管瞭解，你犯的錯為什麼有價值，並且承諾這個錯誤不會再發生。
5.表達感激。感謝主管願意撥空和你談話。感謝也代表一種結束，雙方願意拋開問題，重新開始工作關係。
6.繼續。當問題已經解無知，是最大的錯
這6個原則，都是在告訴犯錯者，必須展現認錯的誠意，拿出實際行動不再重蹈覆轍。
集智館文化總經理梁學渡，初出社會時，在一名政治人物身邊擔任幕僚，有一次，他的老闆上談話性節目，製作單位同時邀請的來賓，竟是敵對陣營參選人。事後，梁學渡的老闆非常不高興，在電話中尖酸叨唸他一頓，雖然只有短短6、7分鐘，梁學渡卻覺得度秒如年。
他學到一個教訓：「無知」是最大的錯。身為幕僚，他有責任去瞭解老闆面對的政治生態。從此，不管是老闆友好或敵對陣營人士發表的文章，他一定找來看過一遍。
「如果不喜歡被罵、被酸，就一定要學會做事更周延。」梁學渡說，許多人在犯錯後都不願面對現實，甚至有1∕10的人會選擇消失，也有一些人乾脆用低標來處理事情，「但真正有成就、有自信的人，會選擇正面面對自己的錯誤。」
提高對錯誤的警覺性
有些人不是不認錯，而是根本不知錯。
羅雅君在電子業服務時，公司要導入一套執行系統，羅雅君覺得A方案對使用者太複雜，B方案比較有利於工作執行，但主管從整體考量，認為A方案較適合。羅雅君不死心，堅持一定要用B方案，到了導入後期發現，問題果然超出預期，遠不如A方案來得簡便。
「我那時才理解主管說的，做事不能只圖眼前的方便，」她說，「很少人是死不肯認錯的，多半是不知道自己錯在哪裡。」
認錯最困難的在於「知錯」。林瓊瀛認為，要提高對錯誤的警覺性，必須做到兩件事：open-minded（心胸開放）以及自省。
心胸開放是要能聽進去主管、同事的建言；當別人告訴你有錯時，不要情緒化，懷疑對方在挑剔你、針對你，「要跳脫情緒去思考原委，」他說。
而自省則是作情境分析。在顧問業服務多年，林瓊瀛保持一個習慣，即使再忙碌，也會抽空思考，今天在人、事、情、物上面有沒有做錯？「就像是我們跟客戶做完briefing（簡報），之後一定會再做一次de-briefing（簡報檢討）一樣，自我反省：Can we do it a better way（有沒有更好的方法）？不要單一思考，認為沒有其他解法了。」
當然，要坦然面對錯誤並不容易，「認錯是對自我價值和自尊的一種否定，誰願意承認『我很笨』？」林瓊瀛說，如果一個人一天到晚都被人糾正，自我價值會崩解，心情也會受到打擊，「認錯時傷害自我價值體系是必然的，但要學著去淡化。也就是佛家講的：面對它、處理它、放下它。」
決，你可以繼續往前。也許你還是有點難過，但是不要一直陷溺在情緒裡，這只會影響未來的績效。
沒犯錯，就要堅持原則
有錯要認，但沒有錯的時候，就要堅持原則。「認錯不是工具，」梁學渡舉例，他曾經遇過客戶犯錯，卻怪罪到他們公司身上的情形，第一次他會先道歉，「讓客戶感到服務不周，當然應該要表達歉意。」
倘若客戶得寸進尺，接連提出指控，他會採取「認清事實、溝通事實」的策略，去釐清對方究竟是在發洩情緒，還是藉機討價還價？「若是不對稱的指責，一定要進一步溝通清楚，而不是對方要什麼就給什麼。」梁學渡說，他會在溝通過程中讓客戶瞭解，目前能為他們做什麼，有哪些要求則是恕難照辦。
客戶若在氣頭上，就算有理也講不清，要等到氣消之後，才會冷靜思考整件事的合理性。所以在溝通過程中，要表達處理善後的誠意，充分展現自己負責的決心，並表明會優先處理客戶抱怨的問題。
梁學渡認為，面對客戶跟面對主管指責犯錯的態度很類似，「若知道自己沒錯，在過程中一定要冷靜，要堅持立場，但要依對方意願調整處理的方式。」
認錯，是加分不是扣分
世界上沒有不犯錯的人，錯誤也不只發生在職場，而是發生在生活周遭。
林瓊瀛認為，「認錯並不會貶損一個人的價值，好好的認錯，解決犯錯所造成的問題，反而會提升你在他人眼中的credit（評價）。」
聰明說話35招
文／吳凱琳職場的應對進退要小心，以下歸納出35項國內外溝通專家的建議，幫助你學會說對話，贏得好人緣，拉抬職場身價。
讚美時，你該說……
1.讚美行為而非個人。
舉例來說，如果對方是廚師，千萬不要說：「你真是了不起的廚師。」他心裡知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。
2.透過第三者表達讚美。
如果對方是經由他人間接聽到你的稱讚，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評對方，千萬不要透過第三者告訴當事人，避免加油添醋。
3.客套話也要說得恰到好處。
客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。有人替你做了一點點小事，你只要說「謝謝。」、「對不起，這件事麻煩你了。」至於「才疏學淺，請閣下多多指教。」這種缺乏感情的客套話，就可以免了。
4.面對別人的稱讚，說聲謝謝就好。
一般人被稱讚時，多半會回答「還好！」或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受並直接跟對方說謝謝。有時候對方稱讚我們的服飾或某樣東西，如果你說：「這只是便宜貨！」反而會讓對方尷尬。
5.有欣賞競爭對手的雅量。
當你的對手或討厭的人被稱讚時，不要急著說：「可是……」，就算你不認同對方，表面上還是要說：「是啊，他很努力。」顯示自己的雅量。
批評時，絕不要……
6.批評也要看關係。
忠言未必逆耳，即便你是好意，對方也未必會領情，甚至誤解你的好意。除非你和對方有一定的交情或信任基礎，否則不要隨意提出批評。
7.批評也可以很悅耳。
比較容易讓人接受的說法是：「關於你的……，我有些想法，或許你可以聽聽看。」
8.時間點很重要。
千萬不要在星期一早上，幾乎多數人都會有「星期一憂鬱」的症狀。另外也不要在星期五下班前，以免破壞對方週末休假的心情。
9.注意場合。
不要當著外人的面批評自己的朋友或同事，這些話私底下關起門來說就好。
10.同時提出建議。
提出批評之外，還應該提供正面的改進建議，才可以讓你的批評更有說服力。
回話時，要小心……
11.避免不該說出口的回答。
像是：「不對吧，應該是……」這種話顯得你故意在找碴。另外，我們也常說：「聽說……」，感覺就像是你道聽塗說得來的消息，有失得體。
12.別回答「果然沒錯！」
這是很糟的說法，當對方聽到這種回應時，心中難免會想：「你是不是明知故問啊？」所以只要附和說：「是的！」
13.改掉一無是處的口頭禪。
每個人說話都有習慣的口頭禪，但會容易讓人產生反感。例如：「你懂我的意思嗎？」、「你清楚嗎？」、「基本上……」、「老實說……」。
14.去除不必要的「雜音」。
有些人每一句話最後習慣加上「啊」等語助詞，像是「就是說啊」、「當然啦」，在比較正式的場合，就會顯得不夠莊重穩重。
15.別問對方「你的公司是做什麼的？」
你在一場活動遇到某個人，他自我介紹時說自己在某家公司工作。千萬別問：「你公司是做什麼的？」這項活動也許正是他們公司舉辦的，你要是不知道就尷尬了。也不要說：「聽說你們做得很好！」因為對方可能這季業績掉了3成。你應該說：「你在公司擔任什麼職務？」如果不知道對方的職業就別問，因為有可能他沒工作。
16.別問不熟的人「為什麼？」
如果彼此交情不夠，問對方「為什麼？」有時會有責問、探人隱私的意味。例如，「你為什麼那樣做？」、「你為什麼做這個決定？」這些問題都要避免。
做面子，給別人……
17.別以為每個人都認識你。
碰到曾經見過面，但認識不深的人時，絕不要說：「你還記得我嗎？」萬一對方想不起來，就尷尬了。最好的方法還是先自我介紹：「你好，我是×××，真高興又見面了。」
18.拒絕也可以不失禮。
用餐時，若主人推薦你吃某樣你不想吃的東西，可以說：「對不起，我沒辦法吃這道菜，不過我會多吃一點××。」讓對方感受到你是真心喜歡並感謝他們準備的食物。如果吃飽了，可以說：「這些菜真好吃，要不是吃飽了，真想再多吃一點。」
19.不要表現出自己比對方厲害。
在社交場合交談時，如果有人說他剛剛去了紐約1星期，就不要說上次你去了1個月，這樣會破壞對方談話的興致。還不如順著對方的話，分享你對紐約的感覺和喜愛。
20.不要糾正別人的錯誤。
不要過於雞婆地糾正別人的發音、文法或事實，不僅會讓對方覺得不好意思，同時也顯得你很愛表現。
21.不懂不要裝懂。
如果你對談話的主題不了解，就坦白地說：「這問題我不清楚。」別人也不會繼續為難你。如果不懂還要裝懂，更容易說錯話。
看臉色，別衝動……
22.掌握1秒鐘原則。
聽完別人的談話時，在回答之前，先停頓1秒鐘，代表你剛剛有在仔細聆聽，若是隨即回話，會讓人感覺你好像早就等著隨時打斷對方。
23.聽到沒有說出口的。
當你在傾聽某人說話時，聽到的只是對方知道、並且願意告訴你的。除了傾聽，我們還必須「觀察」。他的行為舉止如何？從事什麼工作？如何分配時間與金錢？
24.時間點對了，什麼都對。
當你有事要找同事或主管討論時，應該根據自己問題的重要與否，選擇對的時機。假若是為個人瑣事，就不要在他正埋頭思考時打擾。如果不知道對方何時有空，不妨先寫信給他。
去尷尬，有方法……
25.微笑拒絕回答私人問題。
如果被人問到不想回答的私人問題或讓你不舒服的問題，可以微笑地跟對方說：「這個問題我沒辦法回答。」既不會給對方難堪，又能守住你的底線。
26.拐彎抹角回絕。
許多社交場合，喝酒總是無法避免。不要直接說：「我不喝酒。」掃大家的興。不如幽默地說：「我比較擅長為大家倒酒。」
27.先報上自己大名。
忘記對方的名字，就當作是正式場合，向對方介紹自己的名字或拿出名片，對方也會順勢報上自己的大名和名片，免除了叫不出對方姓名的窘境。
28.不當八卦傳聲筒。
當一群人聊起某人的八卦或傳言時，不要隨便應聲附和，因為只要說出口的話，必定會傳到當事人耳中。最好的方法就是不表明自己的立場，只要說：「你說的部份我不太清楚。」
29.下達「送客令」。
如果你覺得時間差不多該結束談話或送客，但對方似乎完全沒有要起身離開的意思，可以說：「不好意思，我得打通電話，時間可能有點久……」，或是：「今天真的很謝謝你來……」。你也可以不經意地看看自己的手錶，讓對方知道該走了。
30.讓對方覺得他很重要。
如果向前輩請求幫忙，可以說：「因為我很信任你，所以想找你商量……」讓對方感到自己備受尊敬。
評部屬，要恰當……
主管如何和部屬溝通，才能說得恰到好處又不傷關係？資誠企業管理顧問公司進行內部教育訓練時，教導新手主管5項溝通守則。
31.直接描述現狀。
和部屬意見不同時，不要直接批評，而要說明不同點在哪。
32.尋求解決。
如果部屬績效不佳，應該要詢問他可以如何解決，不要採取威脅態度。
33.主動表達幫忙。
如果一時之間無法解決部屬的問題，不要說「這種事先不要來煩我」，而是告訴他「我知道有誰可以幫忙」。
34.說話語氣要平等。
主管切忌說「我有十幾年的經驗，聽我的就對了。」比較好的說法是：「這方法我用過，而且很有效，你要不要試試看？」
35.彈性接納部屬意見。
即使你心有定見，也不要對部屬說：「這些建議都考慮過了，不必再多說。」還是應該給部屬機會，對他說：「關於這個問題，我已有了腹案，不過仍想聽聽你的看法。」
傳AIG總部準備出售 南山人壽允保障保戶權益
傳AIG總部準備出售 南山人壽允保障保戶權益更新日期:2008/10/05 01:33 財經中心／綜合報導
美國紓困案通過後，傳出AIG總部準備出售，旗下海外事業部門，用來償還聯準會850億美元的貸款，這也讓金管會在3日晚間，緊急和AIG台灣子公司南山人壽協商，並取得南山人壽不會將台灣將近400萬保戶的資金，匯到海外的承諾，甚至將在6日，派人前往南山人壽進行查核。
3個多禮拜前，美國國際集團AIG驚傳財務危機，隔天一大早，AIG台灣子公司南山人壽立刻出現保戶臉色凝重地跑來辦理解約，當時有保戶說，「我當然會擔心啊！我不是像人家投資一點點吔！他們(南山人壽)專員馬上就找專人在跟我們談，我太太在裡面。」也有保戶說，「沒想到南山人壽好像佔(股權)95%，我覺得太高了，可以解決的話，我覺得最好避險。」
就因為南山人壽是美國AIG持股95%的子公司，加上又傳出美國紓困案過關後，AIG準備出售部分海外事業部門，以償還聯準會的850億美元貸款，這讓金管會在3日晚間急電南山人壽相關人員以進一步了解狀況，並且由金管會副主委吳當傑、保險局長黃天牧親自協商，最後取得南山人壽有關不會將資產移轉到美國AIG總公司的書面承諾。南山人壽發言人潘玲嬌表示，「營運必須的資金之外，我們已經同意將其餘所有的資產保管，(交付)金管會同意的保管機構，(也)已經做了。」
南山人壽主動釋出誠意，表示已經將旗下資產全部交付信託，全台灣將近400萬南山人壽保戶的權益，目前看起來似乎是可以獲得保障，金管會也將在星期一，也就是6日，派員前往南山人壽，進行實際查核。（新聞來源：東森新聞記者黃欽旻、康芳榮）
美國AIG集團爆發財務危機
保戶自救！ 質借、解約都是選項更新日期:2008/10/05 18:31 林婉婷
美國AIG集團爆發財務危機遭到接管，現在打起海外資產的主意，讓台灣南山人壽的保戶相當焦慮，不知道到底該解約還是繼續保下去；保險規劃師指出，解約要支付解約金，如果不解約可以用質借，也就是用保單先來貸款，把錢先拿到手再說，但必須支付大約5%的利息，不過無論是解約或是續保，保戶在行動之前得三思而後行。
電話打了一上午都不通，林先生急壞了，拿出一張張保單，一家四口全部都投保南山人壽，有醫療險、有癌症險，還有躉繳型投資型保單，一次繳清付了1百萬。南山人壽保戶林先生：「投資標的說明裡面，竟然有連動債，連動債券裡面，赫然發現，裡面還包括了自己美國集團的AIG。」
翻開保單，在投資項目這一頁，點名的投資項目，有連動債，連AIG也是投資標的之一，現在美國AIG被接管，還說要處分海外資產，台灣子公司南山人壽的未來，令投資人很擔憂。保險人員：「公司本身的經營狀態，以目前貸款來講，應該理論上…。」
電話講不停，保戶想知道到底該怎麼辦才不吃虧，以林先生的投資型保單為例，保險規劃師指出，因為是一次就支付1百萬，照合約明年就到期，保障拿回136萬，目前現值只有110萬左右，如果解約扣掉解約金，大約可以保住本金。
不過如果想賺錢，又擔心萬一南山出事， 可以用質借也就是拿保單來貸款，可以貸到約9成，就是90萬 ，每個月大約要支付大約5%，3、4千元的利息錢，但是凹一年南山沒事的話，按照合約就可以136萬全額拿回 。
金融風暴全球吹，保戶想不吃虧，無論是續保還是解約，保戶都得自己想清楚。
問話的技巧
生活中的問話有三種機能：釋疑、啟發及打破談話的僵局。學會問話的技巧，對於解除誤會有極大的幫助。
問話要講究技巧。高明的問話不但能使你避免誤解、達到目的，而且被問的一方也不會發生誤會。下面是幾種常見的問話形式和方法。
1.直接型提問：提問，需要考慮環境及時機。提問者要根據不同的環境和時間使用不同的提問方式，有時需要委婉，有時需要直接。直接型提問則屬後者。當我們需要對方毫不含糊地做出明確答復時，直接型提問是一種較理想的方式。一般說來，生活中常見於父母對孩子的責問，上司對下屬工作的詢問。如果交談者雙方關係比較密切而所提問題又不會引起不愉快的後果時，也可以採用這種方式。直接型提問直來直往，速戰速決，節省時間。但一定要注意場合和時機，否則就會事與願違。
2.誘導型提問：直截了當地提問，是要求直接求得答案。但也有一種情況，回答者出於知識水準或因與個人利益有利害關係，不急於直答。這時你可以採用誘導型的提問方式。這種發問方式不是為了要替自己解疑而問，而是為了緊緊吸引對方思考自己的論題，誘導對方接受自己的觀點，所故意向對方提問的方式。它具有扣人心弦，誘敵深入，以柔制剛，扼喉撫背的效果。
3.啟示型提問：這種提問方式重在啟示。要想告訴對方一個道理，但又不能直說，那麼通過提問引起對方思考，直至明白某個道理。
老師在批評學生的時候，在指出對方的錯誤行為之後，常常會接著問：「你覺得這樣做對嗎？」就是一種啟示型提問，此外還可以採用聲東擊西，欲擒故縱，先虛後實，借古喻今等等提問方法。
4.選擇性提問：提問不同於質問，其目的不是在難倒對方。在日常生活中，許多問話不只是徵求對方的意見，統一對某個問題的看法。這種情形向對方問話時，我們可以採用選擇性的提問方式。選擇性提問容易造成一個友好的談話氛圍。被提問者可以根據本人的意願，自由地選擇答案。比如：炎熱的夏天，你家來了客人，你想給他弄點東西解渴，但又不知道他喜歡什麼，你可以這樣問他：「你是要茶還是咖啡，或是西瓜？」這樣，客人選擇他自己喜歡的東西，增添了友好的氣氛。
5.攻擊性提問：發問要考慮對象，尤其是被提問者與自己的利害關係。如果對方是自己的不友好者或是競爭對手，這時候提問的目的只是為了直接擊敗對手，你不妨可以採用具有攻擊性的提問方式。雷根與卡特在競選美國總統時有一段精彩論辯。當時，雷根向卡特挑戰性地提出了這樣的問題：「每一個公民在投票前都應該好好想一想這樣幾個問題：你的生活是不是比四年前改善了？美國在國際上是不是比四年前更受尊重了？」雷根的提問猶如一枚重炮彈，極富攻擊性，在美國選民中激起了巨大波濤。結果在論辯之後，民意測驗表明：支持雷根的人顯著上升。攻擊性問話的直接目的是擊敗對手，故而要求這種問話時要具有幹練、明瞭、利己和擊中要害等特點。
6.迂迴曲折地提問：義大利知名女記者奧里亞娜‧法拉奇以其對採訪對象挑戰性的提問和尖銳、潑辣的言辭而著稱於新聞界，有人將她這種風格獨特、富有進攻性的採訪方式稱為「海盜式」採訪。迂迴曲折的提問方式，是她取勝的法寶之一。
在採訪越南總理阮文紹時，她想獲取他對外界評論他「是越南最腐敗的人」的意見。若直接提問，阮文紹肯定會矢口否認。法拉奇將這個問題分解為兩個有內在聯繫的小問題，曲折地達到了採訪目的。她先問：「您出身十分貧窮，對嗎？」阮文紹聽後，動情地描述小時候他家庭的艱難處境。得到關於上面問題的肯定回答後，法拉奇接著問：「今天，您富裕至極，在瑞士、倫敦、巴黎和澳大利亞有銀行存款和住房，對嗎？」阮文紹雖然否認了，但為了洗清這一「傳言」，他不得不詳細地道出他的「少許」家產。阮文紹是如人所言那般富裕、腐敗，還是如他所言並不奢華，已昭然若揭，讀者自然也會從他所羅列的財產「清單」中得出自己的判斷。
她在採訪中國前領導人鄧小平時，曾提出一個問題：「天安門上保留下來的毛澤東相片，是否要永遠保留下去？」看上去平常、微不足道，但實際上包含著豐富深刻的涵義，目的在於想知道鄧小平對毛澤東、毛澤東思想的評價、認識及其今後在中國的地位。
阿里‧•布托是巴基斯坦總統，西方評論界認為他專橫、殘暴。法拉奇在採訪中，不是直接問他：「總統先生，據說您是個法西斯分子」，而是將這個問題轉化為：「總統先生，據說您是有關墨索里尼、希特勒和拿破崙的書籍的忠實讀者。」從實質上講，這個問題同「您是個法西斯分子」所包含的意思是一樣的，轉化了角度和說法的提問，往往會使採訪對象放鬆警惕，說出心中真實的想法。它看上去無足輕重，但卻尖銳、深刻。
7. 以「如果」提問：首先我們要養成習慣，用「如果」開頭引導的問句問對方能夠得到更好的結果的話，就要避免簡單用「是的」來回答對方的提問。比如說，你給顧客介紹一種產品。顧客問：「能做成綠顏色嗎？」你知道能，但是你不說「能」，你反而問：「你喜歡做成綠顏色的？」顧客通常會回答說：「是的。」而後你再問：「如果我給你找一件綠色的，你會買嗎﹖」
「如果」引導的問句把問題又還給了對方。一位代表就是用這種方法從業務經理升到業務主任的。他問總經理怎麼做才能被提升為業務主任。然後他用「如果」提問方法，在一定的時間期限內完成所交派的任務，因此獲得提升。
用「如果」這樣的句型能產生所希望的結果，我們應養成習慣多用，而不要總以「是的」來簡單回答了事。我們可以用做遊戲的方式來練習，直到成為自然而然的反應。例如：當家裡人請你倒杯咖啡時，你不要說「是的」，而要問「你想喝杯咖啡嗎？」他們總是會說「是的」。而後你再說「如果我給你倒咖啡，你能……」你可以提出任何要求作為倒咖啡的條件。
8.「足夠」提問：問句中用「足夠」這個詞非常有效，可以得到對方的同意。例如：「你覺得下星期一開始就夠快的吧？」回答意味著我們下星期一開始。也就是說這個回答並不意味著我們要開始，而是要在下星期一才開始。
「你覺得十台電腦夠了嗎？」回答說「夠了」是意味著十台電腦能滿足我們的需要了。對方若是回答說「不夠」，那麼就是意味著還要增加！這僅僅是最簡單的方法，只需稍稍練習就能掌握。
9.針對次要方面提問：我們如果對一個想法中的次要內容徵求他人同意的話，那麼也就得到包括對主要內容的同意。例如：「有了新的電腦系統後我們應該配備第二台印表機了吧？」同意配備第二台印表機的人一定在原則上已同意購買新電腦了。
名師的絕招──要想交涉成功
要想交涉成功：不要說No，要說Yes，If
要想交涉成功，千萬記住：不管碰到什麼狀況，都不要說「No」，要說「Yes，If」；
當對方提出令你滿意的條件，也不要馬上說「Yes」，而要說「Yes，If」。
通常我們跟人協商時，總是認為：
◆做人要實在？錯！「厚著臉皮」從高點談起就對了；
◆有把握才上？錯！要帶點風險，較能順利進行；
◆先出價先贏？錯！最初的談判價碼一定要讓對方出；
◆掌握主導權？錯！順應對方的節奏其實更好談；
◆堅持到最後？錯！所有爭議用「打包」策略一次搞定；
◆禮多人不怪？錯！胡亂道歉反而會把自己逼入?境；
◆要速戰速決？錯！設定「談判期限」只會屈居下風；
◆老闆在最好？錯！沒有權限的人交涉才最有利；
日本知名律師大橋弘昌歷經百戰後，要大大的顛覆一般人的錯誤認知！
日本人不善交涉協商，常常在開始談判前就已經輸了。
大橋將在紐約幫百家日本企業跟美國人打交道，身經百戰後所累積的心得寫成《絕對不會輸的交涉術》，從看穿對方期望到創造有利局面，大橋壓箱的五十個實用交涉技巧，絕對可以讓你站在贏的這一面。
要想交涉成功，千萬記住：不管碰到什麼狀況，都不要說「No」，要說「Yes，If」；
當對方提出令你滿意的條件，也不要馬上說「Yes」，而要說「Yes，If」。
通常我們跟人協商時，總是認為：
◆做人要實在？錯！「厚著臉皮」從高點談起就對了；
◆有把握才上？錯！要帶點風險，較能順利進行；
◆先出價先贏？錯！最初的談判價碼一定要讓對方出；
◆掌握主導權？錯！順應對方的節奏其實更好談；
◆堅持到最後？錯！所有爭議用「打包」策略一次搞定；
◆禮多人不怪？錯！胡亂道歉反而會把自己逼入?境；
◆要速戰速決？錯！設定「談判期限」只會屈居下風；
◆老闆在最好？錯！沒有權限的人交涉才最有利；
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日本人不善交涉協商，常常在開始談判前就已經輸了。
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