《威爾許專欄》沒績效的忠誠 該走進歷史

【經濟日報╱編譯陳澄和】

美國佛州奧蘭多的戴泰利斯問：企業領導人應該如何管理忠誠的問題？有些公司老闆很吃這套，認為忠誠可以區別好的員工與壞的員工。但據我觀察，許多能力差強人意、卻因為忠誠而獲得留任的員工，最後恐怕會拖垮公司。依您之見，忠誠在何時與何地才是重要？

答：首先，我們可以明確地告訴你，忠誠在什麼時點會最重要：裁員的時候。在這類紛擾的環境中，老員工很自然會想到他們為公司效勞的所有年頭，所有他們賣力工作的時刻，所有他們「在場」的時光，他們會質疑：「難道我的忠誠毫不值錢嗎？」

同時，他們的經理也感到驚訝，但不是出於震撼與憤怒，而是出於尷尬與內疚。因為多數經理都很清楚，員工不應該在工作的最後一天，才突然驚覺公司看重的價值所在，以及重視的程度。公司的價值應該是員工第一天與每一天都清楚的議題，特別是在準備面對衰退困境的當前，人們更應該清楚哪些行為是能夠保住飯碗的績效。

但這往往不只是單純的忠誠問題。

1980年代初期，外國競爭逼迫美國企業裁撤大批自以為已經獲得終生雇用的員工時，「忠誠已經死亡」這句話曾經掛在每個人的嘴上，但我們無意在此做這樣的宣告。誠如你在問題中所指出，很多經理仍然相信各種形式的忠誠。

其 中一種是個性上的忠誠，員工以奉承、諂媚的方式，把老闆捧為世界的中心，所有人都看得出他的用心，只有老闆例外。另一種是全勤式的忠誠，主要是靠無休止的 露面來建立。還有一種則是老式的忠誠，也就是把公司看待得像國家一樣。所有這些行為都能讓許多經理感到窩心，並以工作上的保障來回報他們的忠誠。

但 結果未必都是如此。在這些年頭，經理保護與獎賞持續締造佳績的員工，已是遠為普遍的作法。這並不表示忠誠的員工不會獲得賞識。在經濟繁榮的時期，忠誠的紀 錄或許就足以讓績效普通的員工保住飯碗，但當景況艱難，瘦身勢在必行時，絕大多數的經理都會按照符合公司生存利益的原則行動。績效最佳的員工必須留下，忠 誠與否沒關係。能力馬馬虎虎的員工必須走路，忠誠與否同樣也不是問題。

這 樣的作法不對嗎？我們不覺得。公司必須擁有業界最佳的員工，才可能打勝仗，在當前的艱難時機中，這聽起來或許有些刺耳或唯利是圖，但務必牢記的是，如果公 司生意興隆，有能力繳稅與繼續成長，社會上的每個人最終都將受惠。事實上，如果美國經濟想再次站穩陣腳，最需要的就是能力掛帥的企業。

換句話說，忠誠並沒有死亡，但獎賞沒有績效的忠誠，是短視、錯誤的作法，確實應該走入歷史。

最糟糕的是，很少經理能在迫不得已之前，就對員工傳達正確的忠誠理念。相反地，他們都是等到必須把裁員通告交給毫無心理準備的張三或李四時，才鼓足勇氣地告訴他們：「這些年來，你每天上班、工作，但你的表現實在不好。現在公司必須裁員，你只好走路。」

這是既可恥也不必要的作法。任何規模或行業的公司，都可以建立一套透明、嚴格的績效評鑑制度，釐清公司重視的價值與行為，以及看待的分量。同樣重要的是，要讓員工知道他們在同僚之間的排名。

當然，即使是最公正、最客觀的評鑑制度，也不會讓裁員變成容易事。但卻可以儘早消除疑慮，至少也把通常不願觸及的忠誠VS.績效問題帶到檯面上，供所有人審視與瞭解。

未來一年的衰退，無疑會教導每位經理痛苦地學到一些重要的教訓。如果你現在才搞清楚公司真正的價值所在，你可能再也不會容許任何含糊、虛偽的績效評估濫竽充數。在忠誠問題上，內疚可說是最好的明師。

教導力：擬訂改善的行動方案

作者：何文堂

「改善行動方案是確保和驗收教導成效的最佳利器。」

設 定好改善的目標後，教練必須要求被教導者擬訂出改善的行動方案，任何目標若是缺乏可行的行動方案，就會無法達成。訂定方案可促使被教導者對於目標做更深入 的思考與解析，教練要協助他擴大思考的領域，從更多的角度去思考找出是否有其他的方案可供選擇，最重要的是要將行動方案寫下來，有許多人習於用口頭承諾及 表達計畫而沒有寫下來，這對於未來的跟催與追蹤就產生很大的麻煩。有了具體的計畫的陳述，教練可以針對計畫的內容進行深度的檢視，例如請當事人對於可供選 擇的方案作優劣點的比較分析，可藉此來瞭解被教導者是否真正的用心在方案上，以及確保他對方案的完全掌控。

在 這個階段教練可以提問：「你認為有哪些對策可以改善目前所面對的績效問題？」、「你和哪些人討論過這個方案？」，這樣的問題可以刺激更多元的思考，避免陷 入舊有的思維中，而無法突破困境。另外可以從他的回答中來了解到他的用心程度，是否認真地面對問題，若是發現態度上仍待加強，則可以再從態度面著手，強調 績效不改善時可能帶來的負面影響。

「你 覺得這些方案中哪一個的成功機會比較大？」、「這些方案各有什麼優缺點？」這樣的提問可以協助被教導者仔細評估自己所設想的方案，有些時候為了應付教練會 提出多項的方案，此時教練必須再運用跟進問題的技巧，詳細的去引導和探討，協助被教導者用適當的評量機制，自行從方案中找出最適者。

一般而言，行動方案應包含下列主要項目：

1.待改善問題的描述：
清楚地交代所需處理的問題，問題對了解決方案才有意義。

2.改善的目標：
期望改善的成果，注意SMART原則。「編註：SMART原則為以下各項縮寫：具體明確(Specific)；可以衡量(Measureable)；可以實現(Achievable)；成果導向(Result-oriented)；有明確的時間表(Time-specific)。」

3.行動的步驟或工作程序：
詳細的行動項目，這個部份直接影響目標成果的達成，所以要仔細的檢視，其是否合理？是否可行？而且要特別去評估被教導者的能力是否足以擔當完成這些工作。若是空洞或不切實際就必須要求重新擬訂。

4.工作完成的衡量基準：
所擬訂的工作項目如何設定檢核點來確保其有效執行，可以用里程碑的概念，在行動方案的執行中來做檢核，可以避免執行上的偏差而影響最終成果的達成。千萬不要只依賴期末的檢討，教導的目的是要讓設定目標達成，所以過程也是重要的。

5.所需要的資源與支援：
確 認執行中可能需要的資源，例如可能需要：指派其他成員擔任指導者的角色，在旁提供諮詢和經驗的傳授，有同儕的協助通常可以快速提升被教導者的職能；需要額 外的教育訓練來增強必要的技能，這個部份可能需要教練出面協商人資部門協助。在討論這個項目時，教練要強化被教練者自我學習的動力，不能只是單純的依賴別 人的協助，自己也要承擔學習的責任，例如自我的進修與研讀相關書籍等，任何學習唯有在自己有責任感時才能獲得最佳的效益。

6.檢討與回饋：
這個項目是提供被教導者在執行過程中記錄自我檢討資料，以及和教練討論時的回饋內容，完整的記錄可以做為未來績效評核的依據，也是被教導者再學習的良好教材。

擬訂出改善行動方案是確保和驗收教導成效的重要工具，可以有效引導被教導者認真看待績效改善的事情，將精力專注在待改善的項目上，當他能真正用心去思考和擬訂自己的行動方案，就可以激發出承諾的力量。