商場上，如果你一直跑，競爭會追過來咬你；如果你站著不動，它們就會把你吞掉。──
威廉‧努森 通用汽車前董事長與總裁
如果擴增對手的競爭威脅無法被化解，或是無法以包抄去加以避免，就該以其人之道還治其身，你必須努力去擊垮威脅。該怎麼做？
■ 要集中資源，不要分散——在市場上找到單一定位，運用你的資源去捍衛這個地位，對抗所有進到市場的對手。採取各種做法為你已經在服務的顧客創造價值。市場新進者會希望市場到哪裡都一樣，然而你對市場更了解。集中一切力量，在你已經表現得很好的面向上繼續精進。
■ 建立「狼群」——把你的大公司拆成能更敏捷行動的小事業單位。以其人之道還治其身，讓每個獨立事業單位，都能快速又靈活地因應不同的擴增對手。
■ 努力建立臨界量——透過購併，組成涵蓋市場所有區隔的完整商品組合。建立了完整與多樣化的商品組合之後，就能夠滿足顧客在需求上的改變、因應市場新進者的定位，並且以不同的市場區隔彼此補貼，來對抗擴增對手。
■ 選擇你的迎戰時機——以配合你的資源。微軟公司在早期採取一步步的策略，在挑戰者發展出潛在的殺手級應用之前，就將他們打敗。微軟從MS-DOS轉移到圖像式使用者介面（視窗），以限制蘋果公司的成長。然後他們開始發展文字處理軟體，在WordPerfect有時間在商品中加入作業系統之前，就將之消滅。微軟開發自己的試算表軟體，去克服Lotus的威脅，後來並合併成辦公套件。之後微軟又將瀏覽器和作業系統搭售，打消其他人在這個市場利基競爭的念頭。這些行動都是一步步發生，而非同時進行。
■ 嚇阻特定的威脅——在特定的時間裡，與潛在對手結盟，或是釋出「幽靈產品」的細部資訊。所謂幽靈產品就是停留在原型階段的產品，從沒有人購買，也從未真正生產，但是你的對手知道，有必要時你就可以開始生產。在軟體業，公布但從未真正上市的產品，稱之為「霧件」。顧客會等著要看你將推出甚麼東西，而不願去買競爭對手的產品。這是暫時嚇阻威脅的有效方法。
■ 讓你的品牌開始行動——不論是實際的品牌，還是用來攻擊特定對手的「戰鬥品牌」。1980年代晚期，普瑞納公司推出名為Graaavy的新狗食品牌，來因應桂格公司的Gravy Train。普瑞納提出的品牌名稱，與對手的品牌名稱相當類似，讓消費者混淆。普瑞納同時揚言要把Graaavy狗食的價格，訂得比桂格的品牌低許多。桂格感受到強烈敵意，就沒有在狗食市場這個區隔繼續擴展。
陷阱1市場退化
1 認清你面臨的陷阱
2 及早發現陷阱
3 避開陷阱
4 摧毀陷阱
5 化陷阱為優勢
6 選擇正確策略
有新的低階對手進入市場並取得優勢地位，使得價格下跌，產品效益也下降
避開低階業者的市場力量--你可以向上升級、移到另一個市場利基，或者徹底另尋發展
改造自己的供應鏈、提供比對手還低的價格，或重新定義價值，以削弱低階業者的市場力量
防堵低階業者的市場力量，讓他們只能守在低階市場
管理你公司的市場力量，有效地降低或徹底避開低階、低價業者的衝擊
陷阱2擴增現象
1 認清你面臨的陷阱
2 及早發現陷阱
3 避開陷阱
4 摧毀陷阱
5 化陷阱為優勢
6 選擇正確策略
隨著各競爭對手在市場上提供不同的新組合，價格會上揚或下降，效益也往各種不同的方向發展
謹慎挑選競爭的戰場，縮小你要因應的戰線或威脅，而不是讓力量過度分散
將資源集中於最有用之處，擊垮你所面臨的威脅
結合主要與次要效益，推出多樣化的新組合，包抄各種威脅
管理所面臨的威脅，才能夠節省資源，否則全部心力都會用來對抗多條戰線
陷阱3競爭加劇
1 認清你面臨的陷阱
2 及早發現陷阱
3 避開陷阱
4 摧毀陷阱
5 化陷阱為優勢
6 選擇正確策略
市場出現新科技，使價格持續下降，顧客效益卻一直不斷上升
採取真正有動力的行動，或是更擅於轉型，讓公司再度取回市場動能
將所有人凍結在目前的定位，或者積極提高自己產業的標準，以扭轉動能
讓顧客更覺得物超所值，進一步增進你的競爭優勢，以運用這股動能
管理並且控制產品在價格／效益的市場版圖中，移往低價格／高效益的動向
持續找到最佳的競爭地位
在未來，在掉進大宗商品化的陷阱之前及早發現，並且採取預防措施，會是非常重要的。同時對準備把握當下的人而言，了解到大宗商品化除了威脅之外也帶來了機會，也是很重要的，凡事有弊必有利。要因應大宗商品化的陷阱，並善用它們打開的機會之窗，有一項不可或缺的要素，就是要有前瞻的能力，可以預見市場將如何發展，依此占得有利的地位。就像中國哲學家老子所說：「掌握機會，機會無窮。」
