【經濟日報╱編譯陳澄和】
美國佛州奧蘭多的戴泰利斯問：企業領導人應該如何管理忠誠的問題？有些公司老闆很吃這套，認為忠誠可以區別好的員工與壞的員工。但據我觀察，許多能力差強人意、卻因為忠誠而獲得留任的員工，最後恐怕會拖垮公司。依您之見，忠誠在何時與何地才是重要？
答：首先，我們可以明確地告訴你，忠誠在什麼時點會最重要：裁員的時候。在這類紛擾的環境中，老員工很自然會想到他們為公司效勞的所有年頭，所有他們賣力工作的時刻，所有他們「在場」的時光，他們會質疑：「難道我的忠誠毫不值錢嗎？」
同時，他們的經理也感到驚訝，但不是出於震撼與憤怒，而是出於尷尬與內疚。因為多數經理都很清楚，員工不應該在工作的最後一天，才突然驚覺公司看重的價值所在，以及重視的程度。公司的價值應該是員工第一天與每一天都清楚的議題，特別是在準備面對衰退困境的當前，人們更應該清楚哪些行為是能夠保住飯碗的績效。
但這往往不只是單純的忠誠問題。
1980年代初期，外國競爭逼迫美國企業裁撤大批自以為已經獲得終生雇用的員工時，「忠誠已經死亡」這句話曾經掛在每個人的嘴上，但我們無意在此做這樣的宣告。誠如你在問題中所指出，很多經理仍然相信各種形式的忠誠。
其 中一種是個性上的忠誠，員工以奉承、諂媚的方式，把老闆捧為世界的中心，所有人都看得出他的用心，只有老闆例外。另一種是全勤式的忠誠，主要是靠無休止的 露面來建立。還有一種則是老式的忠誠，也就是把公司看待得像國家一樣。所有這些行為都能讓許多經理感到窩心，並以工作上的保障來回報他們的忠誠。
但 結果未必都是如此。在這些年頭，經理保護與獎賞持續締造佳績的員工，已是遠為普遍的作法。這並不表示忠誠的員工不會獲得賞識。在經濟繁榮的時期，忠誠的紀 錄或許就足以讓績效普通的員工保住飯碗，但當景況艱難，瘦身勢在必行時，絕大多數的經理都會按照符合公司生存利益的原則行動。績效最佳的員工必須留下，忠 誠與否沒關係。能力馬馬虎虎的員工必須走路，忠誠與否同樣也不是問題。
這 樣的作法不對嗎？我們不覺得。公司必須擁有業界最佳的員工，才可能打勝仗，在當前的艱難時機中，這聽起來或許有些刺耳或唯利是圖，但務必牢記的是，如果公 司生意興隆，有能力繳稅與繼續成長，社會上的每個人最終都將受惠。事實上，如果美國經濟想再次站穩陣腳，最需要的就是能力掛帥的企業。
換句話說，忠誠並沒有死亡，但獎賞沒有績效的忠誠，是短視、錯誤的作法，確實應該走入歷史。
最糟糕的是，很少經理能在迫不得已之前，就對員工傳達正確的忠誠理念。相反地，他們都是等到必須把裁員通告交給毫無心理準備的張三或李四時，才鼓足勇氣地告訴他們：「這些年來，你每天上班、工作，但你的表現實在不好。現在公司必須裁員，你只好走路。」
這是既可恥也不必要的作法。任何規模或行業的公司，都可以建立一套透明、嚴格的績效評鑑制度，釐清公司重視的價值與行為，以及看待的分量。同樣重要的是，要讓員工知道他們在同僚之間的排名。
當然，即使是最公正、最客觀的評鑑制度，也不會讓裁員變成容易事。但卻可以儘早消除疑慮，至少也把通常不願觸及的忠誠VS.績效問題帶到檯面上，供所有人審視與瞭解。
未來一年的衰退，無疑會教導每位經理痛苦地學到一些重要的教訓。如果你現在才搞清楚公司真正的價值所在，你可能再也不會容許任何含糊、虛偽的績效評估濫竽充數。在忠誠問題上，內疚可說是最好的明師。
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